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阿里巴巴運(yùn)營：
作者是一位美國人，從2000年加入阿里巴巴到成為負(fù)責(zé)國際網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營和國際營銷事務(wù)的高管，其間花費(fèi)了近8年時間，他親眼見證了阿里巴巴從馬云的單元房走向世界的過程。

為什么說這本書能讓我們客觀地了解阿里巴巴，因?yàn)樗鼪]有過多地探討阿里巴巴的商業(yè)模式，也沒有對馬云企業(yè)家光環(huán)的膜拜，更多地是寫關(guān)于普通人如何通過秉持理想和目標(biāo)創(chuàng)造出偉大成就的故事。

01 為什么是馬云？

“從成立阿里巴巴的第一天起，我們就確定了三個主要目標(biāo)。我們希望把阿里巴巴做成全球十大網(wǎng)站之一，讓阿里巴巴成為全球十大網(wǎng)站之一，我們還希望做一個80歲的公司。”

作者形容初次見到馬云在臺上演講，就像觀看一名剛出道不久的搖滾歌手第一次在露天音樂會上表演。

他身上有種頑皮的氣質(zhì)，讓一切看起來更像是一次有趣的探險，而不僅僅是追逐財富。

五月的陽光灑在柏林露天的咖啡啤酒花園里，馬云參加了“世界互聯(lián)網(wǎng)大會2000”，沒想到他的演講只有3名聽眾。

他故作鎮(zhèn)定地講完之后頑皮地說了一句：“別擔(dān)心，下次我們回來的時候，這里肯定座無虛席。”

在作者眼中，馬云是一個充滿趣味的人，他并不擅長管理，他擅長的是把自己的夢想演變成別人的夢想，讓大家一起追夢。

02 連馬云都失去信心的時候

阿里巴巴作為B2B網(wǎng)站名氣大增時，其英文網(wǎng)站團(tuán)隊(duì)搬到美國加利福尼亞，希望有能力和硅谷的人才競爭。

但是，當(dāng)美國團(tuán)隊(duì)在工作的時候，杭州團(tuán)隊(duì)還在睡覺，時差、語言和空間的距離，讓兩個團(tuán)隊(duì)溝通效率低下。

這簡直是一個災(zāi)難性的決定。

這時，必須做減法。

“我是不是個壞人？”裁員的決定下來之后，馬云陷入了失望和動搖。

作者似乎第一次看到不樂觀和動搖的馬云，如果連馬云都失去了信心，還有誰能為大家鼓勁呢？

03 阿里巴巴經(jīng)歷過多少迷茫？

此時，阿里巴巴甚至連一份像樣的組織架構(gòu)圖都沒有，馬云曾經(jīng)驕傲地說“阿里巴巴不做計劃”，但事實(shí)證明這并不是好事，新的部門組建又解散，變化太快，根本沒人能搞清楚自己的職責(zé)。

現(xiàn)在，為了面試即將到來的COO關(guān)明生，必須要理順一個組織架構(gòu)圖，沒想到這普通的活現(xiàn)在倒成了燙手山芋。

客觀地說，阿里巴巴在成長或滅亡的緊要關(guān)頭上，關(guān)明生果斷快速的管理手段起了關(guān)鍵性作用。

他大刀闊斧地裁員，提升現(xiàn)有員工的福利，確立員工晉升機(jī)制，明確公司的使命、愿景和價值觀，讓阿里巴巴的組織和流程逐漸成形。

但是，盈利模式呢？

阿里巴巴的免費(fèi)服務(wù)雖然帶來了大量流量，但是卻始終找不到賺錢的方法。

終于有一天，賣家咨詢能否付費(fèi)把自己的產(chǎn)品優(yōu)先展示，兩年的免費(fèi)服務(wù)到了一個重要的時刻，客戶愿意付錢了，付費(fèi)推廣就這樣應(yīng)運(yùn)而生，一直延續(xù)到淘寶和天貓平臺。